一本書，深入瞭解中國海爾集團成功耀眼全球的經營祕訣

․城邦媒體集團首席執行長　何飛鵬、臺大管理學院院長　郭瑞祥專業推薦

․本書獲得中國「海爾」集團執行長張瑞敏認可，全球10餘所商學院教授連袂推薦

․張瑞敏自2005年以來在海爾內部推動的「人單合一」雙贏管理模式變革，已經在全球引起了學術界和企業界的廣泛關注。

․本書作者花費近20年，追蹤及調查研究海爾，深度解讀海爾「人單合一」共創共贏管理模式的變革歷程，及其包含的所有內容。

․在網路時代，開放是企業制勝的關鍵。一切從開放出發，做「開放性競爭的贏家」，張瑞敏在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國家的企業都適用。

作為中國製造業的翹楚，海爾在2009年超越世界家電巨頭惠而浦和LG，一躍成為全球白色家電品質保證，這一紀錄已經保持了8年，2016年的銷售收入更是達到了人民幣2016億元。在傲人業績的背後，海爾的祕密武器就是它獨特的管理模式——「人單合一」雙贏管理模式。

「人單合一」雙贏管理模式，是海爾集團執行長張瑞敏自2005年以來，在海爾內部推動的深層次、極為震撼的一次組織變革。這項變革已在全球引起了學術界和企業界的廣泛關注。為什麼海爾的「人單合一」雙贏管理模式會引起如此大的關注？它到底解決了企業管理中的什麼難題？它的運作機制是什麼？海爾如何推動這些變革？在變革中遇到了哪些問題和挑戰？

本書主要聚焦於這一模式，作者貼身追蹤調查研究海爾近20年，數十次深度訪談高層管理人員和100多名員工，整理超過百萬字的第一手資料，從策略、組織、激勵、領導力、財務、企業文化等方面對其進行了深度解讀。

海爾從傳統企業向網路平台企業的成功轉型是不可思議的過程，特別是在本身曾經非常成功的情況下，進行如此顛覆性的變革。正如賓州大學華頓商學院伊安•麥克米蘭教授所言：「海爾模式創新的成功源於開放，透過發揮每個人作為『資源聯繫人』的力量，聚散全球一流資源，為消費者需求而創新。事實上，當今商業世界中，很多人無法正視甚至否認開放性競爭的存在，但在網路時代，這的確是企業制勝的關鍵。一切從開放出發，做『開放性競爭的贏家』，張瑞敏先生在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國家的企業都適用。」

第1章  向海爾學習變革（摘錄）

創新，則凡牆都是門

探索和創新是永無止境的，「令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心」。當你興奮地打開一扇門，以為找到了真理，然而你會驚奇地發現，裡面還有另外一扇門，興趣和好奇使你不斷邁入新的大門，進入新的領域，無窮無盡，正所謂仰之彌高，鑽之彌堅。困難和探索相伴而生，命運之神並不偏袒那些偉大的夢想者，在探索的道路上沒有幸運可言。正如曾兩次獲得諾貝爾獎的居禮夫人所言：「我從來不曾有過幸運，將來也永遠不指望幸運，我的最高原則是：對任何困難都絕不屈服！」

在任何時候都不向困難屈服的，還有伴隨改革開放成長起來的新中國第一代卓越的企業家們，海爾集團執行長張瑞敏是這些企業家的代表人物。無數的文章、研究報告和書籍都揭示了這樣一個事實，海爾所經歷的創業之路何嘗不是艱難崎嶇。在幾十年如一日的長期艱苦奮鬥過程中，海爾的創業者們以「戰戰兢兢、如履薄冰」的心態摸著石頭過河，探索前行，不知經歷過多少次「痛苦選擇」。有些創業者甚至以犧牲自己的身體健康和家庭為代價。2003年，張瑞敏在接受《經濟觀察報》採訪時道出了創業的艱難和辛酸：「在中國做企業，不顧『家』，就成為『企業家』了。」

30多年來，中國的經濟發生了翻天覆地的巨變。管理大師彼得‧杜拉克在《創新與創業精神》一書中指出：「企業家總是尋找變化，對它做出反應，並將它視為一種機遇加以利用。」沒有人否認，機會孕育在變化之中，然而擁抱變化更需要勇氣和智慧。企業家的工作本質是「創造性地破壞」，這是經濟學家熊彼得對企業家精神的經典詮釋。

禪宗說「凡牆都是門」，而創新是變牆為門的密碼。張瑞敏指出：「只要你創新，所有豎在你面前的牆都可以通過去。如果不能創新，即使有門在面前你也過不去。」30多年的商海浮沉，面對國內外競爭對手們的「圍剿」，海爾「長風破浪」，不斷破壞、創新、重構，再到新的破壞、創新和重構。顛覆自己，「革自己的命」，成了海爾創業和變革的主旋律。

玉汝於成，天助自助者。經過30多年的發展，海爾取得了輝煌的業績，代表中國企業屹立在世界優秀企業之林。2009年，海爾超越了世界家電巨頭惠而浦和LG（樂金），一躍成為全球白色家電第一品牌，至今這一紀錄已經保持了8年。2016年，海爾銷售收入達到了人民幣2016億元。圖1–1呈現了海爾1984〜2016年的銷售收入增長歷程。

我們不禁會好奇地問：為什麼海爾能夠脫穎而出，獲得跨越式的高速發展？在傲人業績的背後，海爾有什麼樣的祕密武器？在中國特色的文化和經濟背景下，它有什麼獨特的管理模式，能夠凝聚六萬多名員工在全球市場上叱吒風雲、艱苦奮鬥？

本書以海爾集團的組織變革歷程為線索，試圖找出這些問題的答案，並探索海爾持續競爭優勢的來源。顯然，這一任務並不輕鬆。

海爾組織變革的歷史，從張瑞敏在1984年進入海爾便開始了，而組織變革至今依然轟轟烈烈地進行著，可以毫不誇張地說，變革是海爾發展的主旋律。而本書則主要聚焦於海爾集團最新的管理實踐：「人單合一」雙贏管理模式。這個模式是張瑞敏自2005年以來，在海爾內部推動的最深層次、最震撼的一次組織變革，而且這次變革已經引起了全球學術界和企業界的廣泛關注。

譬如，被管理界譽為「競爭戰略之父」的哈佛大學商學院麥可‧波特教授在評論海爾「人單合一」雙贏管理模式時說：「海爾的戰略思路非常清楚，海爾的實踐非常有競爭力，非常創新，很有吸引力。」另一位管理學家，美國華頓商學院終身教授馬歇爾‧梅爾已經跟蹤研究海爾多年，他說：「海爾的管理模式超越了西方契約理論，建立了員工與用戶的動態契約關係。海爾自主經營體，是要在企業內部建立具有企業家精神的數千個小組織。」而IBM（國際商業機器股份有限公司）前總裁郭士納則對海爾的「倒三角組織結構」表示了強烈的興趣和關注。

繼彼得‧杜拉克之後，被譽為世界最有影響力的策略管理大師蓋瑞‧哈默爾，於2013年2月18日悄然來到青島的海爾總部。在三天的訪談和調查研究中，哈默爾與張瑞敏進行了一次企業管理領域的殿堂級對話。哈默爾表示，海爾的組織管理創新是超前的，「是探索網路時代管理模式變革的先鋒」。學界地位顯赫的他，甚至謙虛地說：「我是來做學生，不是做老師的。」

2013年8月11日，我到美國佛羅里達州中部的奧蘭多市，參加美國管理學會第73屆年會。美國管理學會年會在學術界被譽為世界頂級的學術峰會，本屆年會共有約九千多位來自全球各地的專家學者參加。大會特別邀請了張瑞敏就「人單合一」雙贏管理模式做了一場專題演講，結果引起了巨大轟動。在許多與會專家看來，海爾從製造型企業向網路企業的成功轉型是不可思議的，特別是在自身曾經非常成功的情況下進行如此顛覆性的變革。正如賓州大學華頓商學院伊安‧麥克米蘭教授所言：「海爾模式創新的成功源於開放，透過發揮每個人作為『資源介面人』的力量，聚散全球一流資源為用戶需求而創新。事實上，在當今商業世界中，很多人無法正視甚至否認開放性競爭的存在，但在網路時代，這的確是企業制勝的關鍵。一切從開放出發，做『開放性競爭的贏家』，張瑞敏先生在海爾探索、獲得的變革經驗，對於任何國家的企業都適用。」

同樣地，在中國，海爾的「人單合一」雙贏管理模式也贏得了廣泛的讚譽，獲得了2012年度「中國國家企業管理創新成果獎一等獎」，而且每年有近三十萬名來自全國各地的管理者，到海爾參觀和學習。

為什麼海爾的「人單合一」雙贏管理模式在國內外引起了如此大的關注？它到底解決了企業管理中的什麼難題？它的運作機制是什麼？海爾如何推動這些變革？在變革中，遇到了哪些問題和挑戰？在揭開這些問題的答案之前，我先介紹對「人單合一」雙贏管理模式的研究過程，以及所採用的研究方法。

從負債147萬人民幣到「全球白色家電第一品牌」

海爾集團的前身是由兩個集體小廠合併成立的「青島電冰箱總廠」。1984年10月23日，青島電冰箱總廠和德國利勃公司（LIEBHERR）簽約引進當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線。在1980年代的中國，改革開放剛剛啟動，「以市場換技術」的策略正大行其道，其主要目標是透過開放國內市場，引進外商直接投資，引導外資企業的技術轉移，獲取國外先進技術，並透過消化吸收，最終形成中國獨立自主的研發能力，提高國內企業的技術創新水準。

青島電冰箱總廠的合作夥伴德國利勃海爾家族企業，是由漢斯‧利勃海爾在1949年創立的。「利勃海爾」不僅是世界建築機械的領先製造商，也是一家歐洲知名的冰箱製造商。也就是說，青島電冰箱總廠所選擇的合作夥伴，實力還是非常強大的。張瑞敏是引進「利勃海爾」這個專案的主要負責人，是他費盡周折到當時的輕工部，到省裡爭取來的，並承諾一定要把它做好。當時，張瑞敏的職務是青島市家電公司的副總經理，並不是電冰箱總廠的員工。

專案雖然引進來了，但是執行卻遇到了極大的挑戰，主要困難是缺少資金支援，因為這個專案要貸款900多萬元。當時，職工的月收入不到40人民幣，900多萬元無疑是個天文數字！很多廠長不敢承擔如此大的經營風險，電冰箱總廠「一年中連換了三個廠長」。

1984年12月26日，被任命為新廠長的張瑞敏帶領他的新團隊來到青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠已經負債147萬元，產品滯銷，人心渙散，企業經營非常困難，連員工的工資也不能正常支付。1985年春節，新上任的張瑞敏想方設法給每個員工買了5斤魚，但是發工資卻成了大問題。像這樣的虧損廠，銀行是不願借錢的。張瑞敏等人聽說附近農民辦鄉鎮企業賺了錢，就跑到附近的農村去借錢。

從1984年到2016年，海爾走過了32年的歷史。在歷史的長河中，32年是彈指一揮間，但發生在1985年的這個創業故事，至今仍在海爾企業中廣泛流傳，它讓人想起了海爾創業者的艱辛。1985年左右，海爾開始做電冰箱的時候，全中國有300多家冰箱廠，但現在已所剩無幾。如今，海爾發生了翻天覆地的變化，今天的海爾，也早已不是當年那家破爛不堪的電冰箱小廠，當年負債147萬元的破舊小廠，已經發展成為年收入達到2016億元的大型跨國公司，且擁有了青島海爾和海爾電器兩家上市公司，在全球擁有6萬多名員工。2017年1月10日，世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）正式簽署發布的2016年全球大型家用電器調查資料顯示――海爾大型家用電器品牌零售量占全球的10.3％，連續8年蟬聯全球第一。

海爾取得的成功，也給張瑞敏本人贏得了極高的榮譽。2012年12月14日，《財富》雜誌中文版刊登創刊15周年專題報導，張瑞敏被認為是過去15年來深刻影響中國商業進程的企業家之一，並對張瑞敏的管理思維、管理實踐成果進行了精練的總結：「最令人望塵莫及的成就，是他（張瑞敏）將西方管理經驗與中國傳統哲學結合的管理思想，成為過去15年間高速發展的中國企業管理者的行動指南。」

2015年11月9日，全球最具影響力的「Thinkers50」（50大商業思想家，全球第一個商業思想家排行榜）頒獎典禮在英國倫敦舉行，張瑞敏被授予「Thinkers50傑出成就獎」之「最佳理念實踐獎」，成為首位獲得該獎項的中國企業家；同時，張瑞敏還入選了「2015年度Thinkers50榜單」，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。Thinkers50被譽為「商業思想界的奧斯卡」，管理大師彼得‧杜拉克曾是首屆獲獎者。

海爾成功了嗎？在張瑞敏的辭典裡沒有「成功」這兩個字。他經常引用管理大師彼得‧杜拉克的名言：「根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。」

十多年來，張瑞敏的辦公桌上一直擺放著一張照片，這張照片是《財富》雜誌的一期封面，標題是「成功是失敗之母」，上下共有兩句話。上面一句話是「企業為什麼失敗」，下邊一句話是「執行長總是為企業失敗尋找藉口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤」。張瑞敏從中得到的啟發是：「執行長們所犯的錯誤源於過去的成功。」許多成功的企業之所以在一夜之間突然倒掉，正是因為過去成功的思維定式迷住了他們的眼睛，讓他們無法清晰地看到企業外界的變化，無法識別企業內部出現的問題。

翻開海爾的歷史，它就是一部變革的歷史。張瑞敏從來沒有停止過創新和變革的步伐，因為他相信沒有成功的企業，只有時代的企業。海爾距離失敗永遠只有一步之遙。

14.8 × 21

推薦序一    海爾：1984〜2084
推薦序二  商業的生態，組織的革新
作者序  每個人都是一個世界

第1章  向海爾學習變革
創新，則凡牆都是門
研究過程和方法
從負債147萬人民幣到「全球白色家電第一品牌」
變革從「管理13條」開始
「名牌戰略」和「全面品質管制」：1984〜1991年
「多元化發展戰略」和「OEC管理模式」：1992〜1998年
「國際化戰略」與「市場鏈管理」：1999〜2005年
「全球化品牌戰略」與「人單合一」雙贏管理模式：2006〜2012年
「網路化戰略」與「共創共贏的生態圈」：2013〜2019年

第2章  「人單合一」雙贏管理模式
管理之道在於「道法自然」
管理的四大核心命題
什麼是「人單合一」
「人單合一」雙贏管理模式9大要素
「人單合一」雙贏管理模式：營運體系
「人單合一」雙贏管理模式：支援平台
「人單合一」雙贏管理模式：經營哲學
「人單合一」雙贏管理模式能成功複製嗎？

第3章  與消費者共創價值
策略管理中的「靜」與「動」
消費者是價值的創造者
「零距離」與消費者交流
「第一競爭力」的價值
「黏住」消費者
「三預」機制
「單」的5個基本特徵

第4章  從自主經營體到小微企業
平台生態圈
什麼是自主經營體和小微企業
自主經營體和小微企業的類型
自主經營體和小微企業的組建
「黏住消費者」的雷達網
契約機制
官兵互選
自主經營體的演變
授權與控制的最佳結合點
小微引爆
共贏：商業系統的核心機制

第5章  預實零差：將戰略執行到底
知行合一
執行力，源於領導力
日清，從領導者開始
日清，清什麼
高階經理人「日清會」
「三預」體系
日清「節奏」
消滅「差不多」文化
 
第6章  創客薪酬由消費者做主
活力源於機制
「成就感」是機制的「法門」
什麼是「人單酬」
什麼是「人單酬帳戶」
關差：閉環最佳化
什麼樣的機制才有魅力

第7章  財務3.0：戰略的「引領者」
人人皆財務
策略的「引領者」
融入「全流程」經營體
事先算贏
策略損益表
自主經營體的核算
財務策略：從1.0到3.0

第8章  交流與合作平台：消除距離
速度和開放：制勝的利器
供應鏈資訊化：讓全流程串聯起來
電子損益表：持續優化經營體
人單酬平台：檢驗自我經營成果
資訊化日清平台：日清日高
虛實交流平台：與消費者零距離
開放式創新平台：整合全球資源
交流社區：內外互聯
資訊化的「主人」是消費者和員工
從「企業的資訊化」到「資訊化的企業」

第9章  管理無領導
顛覆科層制下的領導力模式
消滅「官本位」文化
把權力交給「消費者」
「無領導」模式下的自演進機制
資源聯繫人
人人是創客
領導力變革：從1.0到3.0
向「平台領導」轉型

第10章  文化基因：創業和創新
唯有文化生生不息
自主創業和「小微企業」
「冠軍之道」即「創新之道」
創新「鐵三角」
將「兩創文化」傳播到每一個角落
文化與模式：相互交融
文化3.0

第11章  企業即人：經營全球智慧資源
企業止於人
自己成就自己
鯰魚：消除人的惰性
第一次人才開放：1＋1＋N機制
人才生態圈
從「物本管理」到「能本管理」
「集體創業家」平台

第12章  海創匯：創業孵化平台
創業維艱
海創匯：創業孵化平台
六大功能
讓創客享受一站式服務

第13章  組織3.0：無邊界的海爾
佛法無邊，組織無界
什麼是組織邊界
你的企業距離消費者有多遠
無邊界組織
「無邊界的海爾」的兩個標準
變革從組織結構開始
傳統組織結構的缺陷
無邊界的組織結構
打破邊界的六種力量
組織3.0：讓每個人成為CEO

第14章  變中取勝：三環理論
變革從今天開始
持續性變革，創造「瞬時競爭優勢」
組織變革：三環理論
卓越領導＋從我做起
本真之心＋自以為非
躬身實踐＋人為本源
慎始慎終＋持續學習
變革，需要「騎士」精神